S2C5 - La gestion classique de projets

Principes fondamentaux qui font la différence avec les projets dits "agiles" :

• Le produit est livré en fin de projet
• Le projet est segmenté en tâches

Acteurs du projet

Un projet "classique" est souvent très hiérarchisé. Il comporte des acteurs dont le champ de compétence et le rôle sont délimités et identifiés.

• MOA : Maître d'ouvrage = le client, celui qui ordonne,
• MOE : Maître d'œuvre = celui qui construit et organise le projet, souvent un sous-traitant, dans le temps imparti, en fonction des ressources matérielles, humaine et organisationnelles,
• Chef(s) de projet, celui qui organise l’équipe de production une fois la feuille de routé définie,
• L(es) équipe(s) de production : ceux qui produisent l'objet du projet en fonction de leurs compétences et spécialités, leur expertise.

MOA : Maître d'ouvrage

C'est le responsable du produit, client final d'un projet.
A partir de l'idée, des besoins économiques ou organisationnels, il a définit le besoin et le cahier des charges du projet.

Le besoin émerge souvent d'une volonté de stratégie économique ou commerciale.
Son origine peut prendre sa source auprès (voir la théorie de l'alignement stratégique des systèmes d’information de Venkatraman et Henderson) :

• de la direction, en relation avec l'environement externe de l'organisation,
• des employés (demande d'amélioration de poste de travail, suggestion de produits, etc.),
• d'une veille informatique sur les usages et la technologie du numérique (utilisationde réseaux sociaux, l'IA) des personnes de la direction IT,
• de pratiques de développement ou d'amélioration des outils numériques de la part des informaticiens.

Le MOA représente donc plus une stratégie de direction que les utilisateurs et leurs besoin, même si ils sont liés.
Il est souvent accompagné d'un assistant, l’AMOA, qui apporte son expertise technique et constitue une interface avec MOE par sa capacité à comprendre les enjeux du projet et les contraintes du MOE.
C'est l'entité porteuse du besoin :

• => objectif du projet,
• => calendrier global
• => budget consacré à ce projet
• => contraintes technologiques, matérielles

Le maître d'ouvrage initie le projet en diffusant un appel d'offre pour recruter les autres acteurs du projet dont le maître d'oeuvre qui fera une proposition de réalisation.

MOE : Maître d’œuvre

Il est délégué par le MOA, à travers un contrat (employé ou sous-traitant) signé par acceptation d'une offre de services.
Son rôle est de :

• avant le projet, définir le projet et son contenu en réponse à un appel d'offre,
• durant le projet faire respecter les contraintes : délais, budget du projet et faire le suivi d'avancement. Il doit aussi mettre en place l'organisation et les moyens de réalisation du projet :
• Planification
• => moyens humains (personnel, équipes, compétences et formations)
• => moyen matériels (logistique, matériaux)
• => moyens organisationnels

Le suivi du projet permet de faire respecter les contraintes et d'adapter le déroulement du projet aux ostacles et freins recontrés durrant l'avancement du projet.

Le Chef De Projet (idéal)

Le chef de projet (CDP) est recruté par le maître d'oeuvre.
Il organise l'équipe de projet, est garant de son fonctionnement et des conditions de travail des membres de l'équipe.

Ses compétences recouvrent les domaines suivants :

• Une dominante orientée management,
  • Juste, avec un esprit critique, il doit savoir défendre son équipe de façon claire-voyante,
• De fortes connaissances métier (du client) lui permettant d'avoir de recul /projet, /technique, expérience,
  • Pour savoir de quoi on parle, vision globale approfondie des méthodes de travail et des technologies, curieux,
  • un capacité à reprendre les données sans à priori afin d'enrichir le projet avec sa vision propre,
• Des compétences techniques (ici, informatiques) et métier (celui du client),
• Des soft skills (savoir être) tels que :
  • la rigueur,
  • un esprit de gestionnaire, intransigeant et organisé, avoir du caractère,
  • des capacités de communication : une expression claire, ordonnée (à l'oral ET à l'écrit), savoir questionner et rendre compte,
  • être à l'écoute du client comme des équipes,
  • attentif, disponible et compréhensif, il doit savoir accepter les critiques et se corriger,
  • de la curiosité pour se maintenir à jour sur les évolutions des métiers et de la technologie,
• Réactivité et rapidité face aux changements, aux difficultés rencoutrées ou prévisibles.

L'équipe de production

L'équipe de production se doit de posséder les compétences techniques du métier (pour nous, c'est l'info).
Le respect des acteurs et du projet, des règles et méthodes de travail imposées par les différents niveaux hiérarchiques vus plus haut (guidelines) sont des garanties fondamentales au service de la réussite du projet.

Les membres de l'équipe doivent aussi se connaître individuellement afin que la charge de travail soit correctement équilibrée et que les besoins de formation soient faciles à déterminer.
Mais il faut aussi savoir vivre une aventure en groupe, posséder la rigueur et la discipline pour que l'investissement permette d'arriver au bout des tâches demandées dans la planification du projet.

La supervision des équipes peut se faire par :

• supervision directe (le chef impose ses directives),
• ajustement mutuel : le respect entre les membres permet de répartir les tâches en fonction de l'avancement ou des besoins
  • la spécialisation des membre leur donne à chacun un rôle dans l'équipe. (note, il faut viser des capcités d'interchangeabilité des membres).
• standardisation :
  • des procédés de travail (guidelines, porcessus de réalisation, fiches de travail, etc.),
  • des résultats (exigence de qualité) ou
  • par les normes (qualifications, réflexes de formation).

(Voir les théories de H.Mintzberg : Supervision, standardisation, ajustement mutuel)

Différents auteurs ont théorisé les raisons et démarches des projets. Parmi les plus courantes, on peut citer :

• Théories du changement, Kurt Lewin (unfreeze, move, refreeze), le classique et les contracicteurs ou prolongateurs : Burnes, Kotter, Weick et Quinn, Crozier, etc.
• Découpage en phases d'action : Deming (W.Edwards), quatre phases PDCA (Plan, Do, Check/study, Adjust/Act).
• Adaptation au changement : R. Cooper et R. Zmud proposent une phase "d'infusion" qui débouche sur de nouvelles perspectives grâce aux apports de la réalisation : capacités nouvelles, innovations au sein de l'organisation, nouveaux comportements, etc. ...

Ce dernier propose les précisses du découpage d'un projet en phases globales :

• Planifier
• Réaliser
• Contrôler / étudier
• Suivre / faire

Il existe en fait plusieurs démarches globales et plusieurs versions ...

Démarche globale

Le nombre de phases des projets oscille entre quatre et dix, selon l'importance donnée à chacune et le détail de description globale donné aux phases.
J'en propose cinq ci dessous.

1. Créer le projet : Identifier les besoins

• Produire le Cahier des charges, besoin fonctionnel, contraintes
• Étude préalable (en cas de négociation) et calcul des coûts et des délais

2. Planifier le projet

• Découpage en tâches
• Planification des tâches

3. Réaliser et suivre

Construire le produit du projet (infrastructure, serveurs, installations, tests, ...)

• Approvisionner
• Réaliser
• Vérifier

4. Clore le projet

• Tester le projet complet et vérifier la conformité
• Former les utilisateurs
• Déployer la solution
• Effectuer la recette, la livraison du "produit" fini

5. Maintenance, contrôle, bilan

• Maintenance et contrôle pour assurer le fonctionnement au quotidien,
• Bilan pour capitaliser les compétences et connaissances acquises
• Documenter afin d'assurer la capacité d'apport de modification sans repenser totalement le résultat du projet,
• Contrôler afin de détecter des améliorations possibles, des extensions ou de nouveaux usages pouvant déboucher sur un nouveau projet.

Les démarches alternatives

Ce sont surtour des représentation différentes d'une même démarche.
Au lieu de dessiner un cercle qui symbolise un cycle de projets en projets afin d'améliorer l'ensemble de l'organisation, on utilise un V, un Y pour représenter une démarche de reprise de l'existant et sa transformation en quelque chose de nouveau.

Expression des besoins <----------------> Maintenance et recherche de nouveaux projets
                 \                             /
          spécifications <------------> Validation, recette
                    \                       /
        Conception générale <-------> Tests d'intégration (dans les processus existants)
                       \                 /
         Conception détaillée <---> Tests unitaires, localisés
                          \           /
                           Réalisation

A noter que nous sommes des techniciens, donc avec un rôle d'assistant au MOA plutôt que celui de MOA himself.

1. Définir les besoins

• Qui : l'acteur sont le MOA et l'AMOA
• Quoi : La production concerne l'expression des besoins (EB) & le cahier des charges (CDC)

Objectif

• EB : identification et Expression des besoins, le point de départ :
  • Besoins économiques (bof, oui, mais sutout pour le matos, le reste c'est pas nous),
  • Besoins fonctionnels (ouiii)
  Plus on réfléchit, plus les besoins sont clairs et précis, on affine la demande.

Contraintes

Temps, budget (enveloppe budgétaire), technologie à utiliser, compétences de chaque fournisseur, exigence de qualité des réalisation, analyse fonctionnelle, cadre légal, environnemental, …

C'est le moment de faire un petit PESTEL ;)

Production

CDC : le cahier des charges

• Décrire le produit
• Liste de fonctionnalités
• Liste des contraintes techniques, design, …
• Facilite la relation MOA/MOE

Acteurs de la phase

Equipe pluridisciplinaire au max

Exemples de besoins et de contraintes

• Définir Nbre & étendue des zones réseau, services, niveau & éléments de sécurité, fonctionnalités, …
• Proposer ou utiliser Techno, marques, géométrie des installations contrainte légales, environnementales
• Exploiter ou développer l'existant, les compétences locales, celles de l'équipe de réalisation
• Respecter le budget dispo, les délais finaux, tenir compte de la MOD, du public, de l'étendue du service à fournir (production, formation, maintenance)…

Exemple d'équipe de définition des besoins

• Utilisateurs,
• Commerciaux,
• Direction,
• bureau d'étuce (BE),
• ouvriers, clients, …

2. Étude et conception

• Qui : l'acteur sont : MOA, AMOA et le MOE
• Quoi : La planification, la liste des courses, le choix des équipes, la tarification prévisionnelle

Objectif

Choix du Maître d'œuvre par le MOA.
En conséquences, le MOE effectuera le choix du (des) Chef(s) de projet

La conception consiste à :

• Analyser, plan de l'infrastructure
• Définir les besoins précis de matières & matériel
• évaluer la main d'œuvre (en heure*homme), le sous-traitance
• définir les tâches élémentaires
• segmenter le projet

Exemple de segmentation d'un projet en tâches pour installer un réseau :

3. Planification

Cette étape consiste à mettre les tâches en séquence et définir la charge de main d'oeuvre à prévoir.

• Calcul des dates, du retard autorisé ou non
• Calcul du nbre de personnes (charge en heurehomme)

Au final, on détermine le calcul du coût, des délais précis du projet

Outils utilisés ici

• Gantt, pert

Méthode

• RACI = responsible, accountable, consulted, informed : définir le rôle de chaque acteur en fonction de la tâche réalisée. Cette méthode permet de définir qui effectuera chaque rôle afin d'affecter le personnel (Responsabiliser les acteurs de l’équipe, donner un rôle).

(Support=soutien)

4. Réalisation et suivi

Le suivi consiste a réaliser des indicateurs de performances et les présenter sous forme de tableaux de bord. Par exemples :

• Taux de dérive des délais, des coûts
• Economies/Pertes de matières, de matériels
• Performances et gains

Méthode

Documenter, consigner les points faibles et forts, (LCAG/SWOT) Acquisition de compétence, nécessité de formations Veille technologique

LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) :

                                 LACP                                                                    SWOT
                                 ----                                                                    ----
                           Objectifs de l'E <----------------------------+     +-------------------+---------------+------------+
                                   |                                     |     |                   |  Positif      |  Négatif   |
analyse de l'env                   |                  analyse de l'E     |     +-------------------+---------------+------------+
         |                         |                        |            |     |           interne |   Force       | Faiblesses |
         V                         V                        V            |     | (organisationnel) |   Strong      | Weakeness  |
Menaces (T),Opportunités (O)--> Diagnostic <-- Forces (S)/Faiblesses (W) |     +-------------------+---------------+------------+
                                   |                                     |     |           externe | Opportunités  |  Menaces   | 
                                   V                                     |     | (environnemental) | Opportunities |  Threads   |
                      Perspectives avec la S actuelle                    |     +-------------------+---------------+------------+
                                   V                                     |
                        détermination d'un écart S                       |
                                   |                                     |
                                   V                                     |
                    Remise en cause de la S actuelle ? ------------------+
                                   |
                                   V
                     Activités, moyens mis en oeuvre

Révision de la planification

Ces indicateurs permettent d'ajuster la planification en temps "réel", par exemple dans le diagramme de Gantt

• Avance, retard, recalcul des délais,
• Affectation de nouvelles ressources

Ou en effectuant une révision du cahier des charges :

• en communication avec le MOA,
• En cas de difficultés, d'incertitudes, dépassement hors projet

Attention : ne pas attendre avant d'informer les responsables, ne pas mentir ou cacher des informations !!
Le projet est prioritaire sur les divergences et conflits de personnes. Ils seront réglés en fin de projet.

5. Tests et déploiement

Il existe deux types de tests :

Tests et vérification de la conformité.

• Ne pas en faire moins que ce qui est demandé
• Ne pas en faire plus, ce sera proposé & facturé plus tard ;)

Le déploiement peut faire l'objet d'une tâche en soi car il peut être complexe.
Le déploiement consiste à mettre en usage l'objet livré et effectuer la formation des utilisateurs, rédiger la documentation d'utilisation.

6. Maintenance

• Après mise en production
• Correction d'erreurs
• Définition de nouveaux besoins
• Évolution du produit, extensions, etc. …

Les évolutions ou extensions permettent de recommencer un cycle de vie projet par l'apparition de nouveaux besoins ou d'innovation découlant de l'usage du livrable ou de l'acquisition de compétence et d'expérience durant le projet.
Les innovations réalisées durant le projet et abandonnées pourront aussi servir à d'autres projets.
Cela a été théorisé par Schumpeter avec l'innovation en grappe.

Bon ! Ben, c'est fini

Ensuite ? Les logiciels de planification :
Souvent propriétaires, ils peuvent être chers comme MS-Project.
Mais certains sont libres de droits de redevance d'utilisation comme GanttProject, Trello, ZohoProjects, Asana, Teamwork, Nutcache, Podio, Freedcamp, Wrike, etc.
Ou encore, orienté projets agiles : Trello, Padlet, Open project, focalboard, restya, erpNext, Taskcafe, OrangeScrum, Taïga, Twake, Wekan, ProjectLibre, LeanTime, etc. etc. …

A suive : La gestion de projets agiles.